我的随笔

只看楼主倒序阅读 0楼发表于: 2011-03-29

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用一句话概括项目管理知识体系42个过程：

启动过程组：
（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；
（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；

规划过程组：
（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；
（4）收集需求：收集要做什么；
（5）定义范围：确定要做什么；
（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；
（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；
（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；
（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；
（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；
（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；
（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；
（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；
（14）规划质量：确定合格的标准；
（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；
（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；
（17）规划风险管理：定义如何对待风险；
（18）识别风险：风险，你在哪里；
（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；
（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；
（21）规划风险应对：定义如何应对风险；
（22）规划采购：买什么，如何买；

执行过程组：
（23）指导与管理项目执行：按图索骥；
（24）实施质量保证：通过过程保证质量；
（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；
（26）建设项目团队：激发团队的潜能；
（27）管理项目团队：大家好才是真的好；
（28）发布信息：把信息传递给需要的人；
（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；
（30）实施采购：购买要买的东西；

监控过程组：
（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；
（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；
（33）核实范围：让用户接受项目成果；
（34）控制范围：让范围在可控之内；
（35）控制进度：让进度在可控之内；
（36）控制成本：让费用在可控之内；
（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；
（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；
（39）监控风险：让风险在可控之内；
（40）管理采购：让本次购买可控；

收尾过程组：
（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；
（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
[

Do not, for one repulse, forgot the purpose that you resolved to effort. If I rest ,I rust! Not me ,but who!?!

ghq008

P3 3.0

只看该作者 1楼发表于: 2011-03-30

总结的不错

速度阳光

P3 3.0

只看该作者 2楼发表于: 2011-04-19

项目管理五大过程组学习(2006-10-16 21:58:07)转载
1.启动过程
启动过程最重要的两个输出就是项目章程和项目初步范围说明书.项目章程最重要的除了委任项目经理外,就是要表达清楚为何要做这个项目(市场需求,商业目的,技术领先),另外项目章程里面也会涉及到干系人,粗的成本估算和进度里程碑等信息.项目章程可以由项目管理团队拟制,但批准一定在高层管理批准,因此说如果项目章程变更已经不属于项目变更控制范围了.

初步范围说明书基本包含了范围说明书涉及到的所有内容同时还包含了初步的WBS分解,因此到了范围管理阶段后会根据初步范围说明书去制定范围说明书和 WBS.初步范围说明书不能够理解为仅仅包含范围,而是包含了假设约束,风险,干系人,范围,交付物,粗进度里程碑, 粗成本费用估算等诸多内容.另外范围说明书一个重要内容就是验收准则和项目边界,除了说清楚做什么还要说明清楚不做什么,防止后期项目验收的时候扯皮.对于为何要在启动过程中增加项目初步范围说明的一个重点个人认为初步范围说明在这里包含了一个可行性研究的内容,如果双方在启动过程都无法达成一致就不用在进入到计划过程中了.

2.计划过程
首先我们来看对于范围管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理和风险管理都有对应的子计划.而对于成本管理和进度管理则没有对应的子计划,但实际上这部分计划内容是存在的只是合并到了项目管理计划中.因此应该把项目管理计划理解为一个整合的计划.

对于计划过程,除了输出计划本身以外最重要的输出就是基准.基准是后面跟踪和监控的基础.对于范围管理而言由范围管理计划,WBS和WBS字典共同构成范围基准.对于进度管理计划则只有在进度表制定完成后才能够形成进度基准,由于进度基准应该存放在项目管理计划中, 因此需要对项目管理计划进行更新.对于费用管理,则在费用预算完成后才能够形成费用基准,也需要对项目管理计划进行更新.对于质量管理需要在质量管理规划过程中输出质量管理计划和质量基准.而对于人力资源计划和沟通管理计划则没有专门的基准可言,对于风险管理过程来讲一个重要的输出是风险登记册,风险登记册虽然算不上基准但确实后续风险跟踪控制的重要依据.

在这里有重要的概念是绩效衡量基准(performance measurement baseline),绩效衡量基准是项目管理计划的一个重要内容,包括了进度,成本和质量的基准. 也可能包含技术和质量参数.在这里重点是理解基准和度量基准的差别,重点区别在于各自所起到的作用,基准更多是用来控制变更,并作为下游执行的依据.而度量基准是用来和项目实际执行实际数据作比较,看项目是否满足绩效.

在计划阶段范围管理和进度管理是紧密结合的,因此范围基准是进行活动定义的重要输入.对于活动持续时间估算而言除了要考虑使用什么资源外还需要考虑资源的费用,因此活动费用估算也是活动持续时间估算的一个重要输入.在这里对网络图不能简单理解为了活动排序完成就能够形成完整的网络图,完整的网络图包含了持续时间和关键路径的计算.这样在制定进度时候才能够进行网络分析和关键路径分析.另外网络图和关键路径还形成不了最终的进度表,我们还需要资源日历,进度的压缩和资源的平衡.只有充分考虑了这些因素后才可能形成合理的进度计划出来.

3.执行过程
执行的依据是什么呢?基准是执行的依据.而如何去执行则定义在项目管理计划或相关的子计划中.执行过程组一共只有7个过程,一个是整体管理中的指导和管理项目执行.另外是实施质量保证,项目团队组建,项目团队建设,信息发布,询价和卖方选择.
任何执行过程都存在两个方面的输入,一个是根据原来的基准来执行.另外一个就是要根据监控中发现的变更来执行,但主要变更必须要得到了整体变更控制批准后才能够执行.因此批准的纠正措施,预防措施,变更请求,缺陷补救等都是重要的执行输入.在这里要注意的是质量保证过程,质量保证中有质量审计,需要对依据实施的各种变更或纠正措施进行确认.因此质量保证的输入是已经实施的变更请求,纠正措施和预防措施而不是批准的.

4.监控过程
监控过程需要回答三个问题,我如何进行监控(计划来回答),根据什么来监控(基准来回答),实际信息如何获取(绩效来回答).通过这三个问题基本上就理解清楚了监控过程的输入.在这里需要搞清楚绩效报告和工作绩效的区别:工作绩效+基准 = 绩效报告.因此说工作绩效仅仅是简单的度量数据的收集,而绩效报告是需要和基准进行比较和分析,得出实际的进度和成本的领先或滞后情况(EV分析).现在还无法理解清楚的是为何进度控制输入只有绩效报告,而质量控制输入只有工作绩效.

整体变更控制是一个重要的过程,其输入和输出都很好理解,主要是对请求的变更,推荐的纠正或预防措施进行批准.因此该过程可以输出批准的变更请求和批准的纠正措施.但关键点在对于干系人管理过程,除了可以输出已解决的问题外,也可以输出批准了的变更请求和批准了的纠正措施,对于这种批准是否走了整体变更控制在这里暂时无法搞清楚.
对于缺陷的发现一般是属于质量管理的范畴,因此监控项目工作和实施质量控制才会输出推荐的缺陷补救措施.

5.收尾过程
收尾只包含项目收尾和合同收尾两个过程组.收尾包含了行政收尾和合同收尾,收尾首先要完成所有的相关活动,发布与收尾相关的报告.然后再收尾外部供应商的合同.更新组织过程资产并释放资源.