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只看楼主倒序阅读 0楼发表于: 2009-12-07

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_62119a3a0100fbjm.html

在商言商、既然开了博客，，就得发表自己的看法，同我的兄弟：冯守佳合作，写了文章，关于EPC总包管理的内容，，有缘人可以观看，，多提意见吧。

一、“三鹿奶粉事件”的启示

     2009年1月，在全国闹得沸沸扬扬的“三鹿奶粉事件”随着相关责任人落网、宣判而尘埃落定。我们在责骂事件责任人“诚信、道德、人性”等精神层面缺失的同时，有没有向事件的更深处挖掘呢？我们能否意识到“生产过程控制”、“监督监查机制”等管理措施在食品生产中的重要性呢？
     笔者认为，生产质量合格的奶粉一定是三鹿集团的目标之一，那么怎么还会出现如此严重的产品质量事故呢？究其原因就是“产品质量目标管理五要素落实不到位”，没有实现全过程、全方位的目标管理工作。全过程——企业产品质量的所有影响环节：原材料生产、奶牛的养护、原奶的生产、原奶的运输、企业生产基地的生产、产品的销售等等；全方位——影响每一个生产环节的五要素（人、机、料、法、环）。根据2008年1月份有关记者的调查：三鹿集团企业投入的重点在企业基地的生产环节（设备优良、过程严谨、环境达标）。而影响产品质量的环节难道仅仅在基地的生产车间？没有实现全过程质量目标管理，忽视生产的源头管理——草地、奶农、奶牛、圈养、采集、运输等过程的管理，才是发生“三鹿奶粉”事件的必然原因。
     同样，在工程建设过程中，顺利实现项目管理的目标，获得良好的社会效益和经济效益，避免安全事故的发生，就必须加强全过程控制管理，加强全过程监督监查，切实掌控工程项目的进展状态。

二、工程项目四大目标管理工作的分工

     工程建设EPC项目部九个部门可以分为控制管理部门（项目控制部、质量安全部、综合管理部、项目财务部）和生产管理部门（施工管理部、设计管理部、设备采购部、合同管理部、调试管理部）。对应四大工程目标，项目控制部进行项目的宏观进度控制管理、宏观投资控制管理、材料管理和项目风险管理；质量安全部进行项目的宏观质量监督管理、SHE宏观控制管理。五个生产管理部门按照生产管理任务范畴的不同分别开展施工、设计、设备采购、合同商务、调试等管理工作。
     项目控制部的工作标准是：科学制定工程进度和工程投资一、二级控制计划，明确发布工程一级里程碑进度计划、二级工作接口与协调进度（各生产部门协调节点计划）计划，有效实施进度、投资的风险控制管理工作。
    五个生产管理部门应当按照“项目控制部”分解的部门目标计划，按照“目标管理”的原则开展本部门的进度目标和投资目标的生产管理工作，同时接受“项目控制部”的部门间协调管理，在项目控制部的统一协调下实现项目的工程进度和工程投资管理目标。
    质量安全部的工作标准是：建立健全工程项目的质量及SHE管理体系、大纲文件和主要程序文件，全面实现向其它八个部门进行相关体系、大纲及程序文件的宣传贯彻，有效实施工程质保和工程SHE监督、监查的监督执行工作。（是项目实施组织中的“稽查队”）
    五个生产管理部门应当按照“质量安全部”发布的体系、大纲及主要程序文件编制补充部门相关质量、SHE管理程序文件和作业指导书，全面实施工程质量、工程安全、职业健康、工程环境等目标的生产监督管理工作，开展项目的事前（质量计划、危险源辨识计划等的开启、实施方案的审查）、事中（量化管理步骤、检查施工程序、监督施工过程的偏离状况）、事后（实体验收、不符合项处理、经验总结等）和PDCA循环管理工作。同时接受“质量安全部”的监督、监查等管理工作，最终实现项目质量和项目SHE管理目标。
工程建设EPC项目实现全过程控制，进度控制、投资控制需要项目控制部牵头，而质量控制、安全控制则需要质量安全部牵头，同时，工程建设EPC项目全过程控制更需要9各部门间的相互配合、有效沟通和深入工作。

三、工程进度目标及工程投资目标的管理方法和手段

进度、投资、质量和安全作为EPC工程管理的四大目标，其中工程质量和SHE的管理工作，属于产品形成过程的管理和及控制范畴，受多种因素影响，无法进行数据的量化，只能按照PDCA循环的方法，建立健全保证体系，实行事前、事中、事后的过程管理和控制；而工程进度和投资管理则可以通过WBS、CBS的方法在工程进展过程中量化数据，明确判定工程的进展状况和投资情况。

    工程进度计划分为六级，其中项目控制部要明确工程一级里程碑进度计划、二级工作接口与协调（各生产部门协调节点计划）进度计划、承包商合同进度/业主工作进度的三级进度计划目标，相关生产部门依照二级进度计划全面制定部门的进度计划，项目施工生产单位编制工程的3、4、5、6级生产计划；
     工程投资管理可划分为四级管理计划：项目估算、概算、预算和工程量清单。项目管理部要明确工程估算目标（明确项目设备、材料的规格、设备的生产能力、工厂的总平面图、公用设施的初步配置等设计方案、设备标准、风险管理，明确项目的可行性）、工程概算目标（明确设计方案、设备采购、施工分包、风险和其他费用的进一步控制目标），发布限额设计目标、限额采购目标、施工分包招标目标；商务合同部发布《单体项目的施工图预算》开展工程投资控制管理工作、其他EPC生产部门全面按照上述限额目标分解制定《部门投资管理目标》并全面开展工程投资控制管理工作；项目分包生产单位编制《单位工程费用分解计划》进一步落实单体项目的分部、分项施工作业费用控制计划，形成《工程量清单》。
    对应“三鹿奶粉事件”，只有按目标分解的原理，把质量管理目标分解到奶牛的乳头、草地、运输、奶农等等环节，才能实现生产好奶粉的质量目标。一个工程项目，特别是核电厂的建设项目，要想全过程实现进度和投资的目标管理，也必须实行深度目标分解的原理，必须按照WBS（Work Breakdown Structure）及CBS（Cost Breakdown Structure）的方法深入落实工程作业的基层单位（工作包），采用P6软件的管理平台和科学的管理手段，才能切实实现对工程进度、投资、资源配置等方面的动态监控和动态管理，才能以量化成数字的数据来回答：项目应该完成多少工作？项目已经完成了多少工作？已完成的工作计划费用是多少？已完成的工作实际费用是多少？
     而目前上述管理方法在我国工程项目EPC管理中并没有得到实际应用，有的只是解决了有无问题，而使用上尚处于手动编制及手动调整的管理层面，远远不可能达到项目管理的动态调整和动态管理层面。

四、P6软件是实现核电建设EPC项目进度控制和投资控制的有效管理工具

     工程公司大力推行的P6软件，是基于项目管理的科学思路和务实方法——量化目标、量化过程、实施动态控制和动态管理，把项目管理中各种进度管理方法、投资管理学科综合运用的计算机软件，是实现核电建设EPC项目进度控制和投资控制的有效管理工具。其产生的根本原因就是：追求动态管理项目管理中的进度、投资及资源配置等目标管理，最大化地提高目标实现的概率和科学性。
      应用原则：科学的WBS、OBS分解和责任分工是关键；人员投入是保障（必须确保各级管理、编录人员的务实工作）；自上而下来分解（根目录的建立、各级作业面的分解、投资预算的设置必须自上而下来科学设置）；自下而上来汇总（主/子关系使项目管理必须从低层向高层次累计和汇总任何进度、投资和资源等等的信息）；督促检查必须贯串始终（必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利）；及时调整是灵魂（领导不重视、调整数据和投资资源不及时，必然是项目管理的P6平台失去生命）；

五、在核电建设EPC项目全面推广实施P6软件的必要性

     作为综合性的多项目组合管理(PPM)解决方案，P6基于角色的功能设计，以满足管理团队中不同成员的具体需要、责任、以及技能的要求。P6可以将项目、项目群以及多项目组合的执行情况真实而即时地呈现在管理者面前，P6的易用性、强大及灵活性使管理者能够更加有效地、高效地实施项目并且还可以让位于不同层次的管理人员对项目执行情况进行分析、记录和交流，以便做出及时有效的决策。企业要想顺利进行多项目管理，实现项目管理的目标，获得应有的社会荣誉和经济效益，领导能够切实掌控项目的进展状态，只有：量化目标、量化过程、使用科学先进的P6软件。