P3在我公司的应用 [复制链接]

首先，我先说一下我的幸运，我能为找到这么好的一个论坛感到幸运，在这里我通过各位的帖子看到了许多我以前不懂得的，也学到了很多关于软件使用方面的知识。 C32*RNG?U  
也祝愿我们的论坛能越办越好，希望在论坛里能看到多方面的，多元化的发言，包括软件使用方面的经验和教训。 uou "s9  
我先抛砖引玉了，我们公司引进P3软件已经一年多了，由于公司目前的现状，该软件在我公司也仅限于两三个人使用，有幸我就是其中一员，从接触到P3的那一天开始我每天都会把我一半的精力用在学习使用P3上面。 Xf ^_y(?  
    由于我们的产品的复杂性，目前软件使用也仅限于进度的管理和控制方面，所以我想大家如果有兴趣的话，能不能就进度的管理和控制方面谈谈看法，各抒己见。讨论讨论。

sdgaoke:
对于造船，宏观计划上来讲围绕吊车、船台或者砂房等瓶颈资源来排布并没有什么问题，然而这并不意味这人力、材料、其他工具等不会对实际的生产造成影响，计划的作用在于提前规避，规划的越详细执行中的问题越少，规划的越粗执行中的问题越多，久而久之计划只能飘在项目之上，不能落地执行了。
造船工程属于技术密集型、劳动密集型的大型工程产业，其特点在于涉及的学科广泛、达到目的的方案不一，资源种类繁多，资源可变性大，总结成一句话就是“复杂难管”，因为复杂难管，所以我们才不得已的挑一些所谓的重点的瓶颈资源来管理，因为这些大型资源毕竟数量少，领导都重视管理相对成熟，管理成熟的东西入P6就容易了。而其他小二繁多且多变的资源恰巧是不易管理且没有精力管理的，所以我们通常将这些资源管理的职能下放，下放对于整体资源的把控来讲意味着失控。所以，上来就放进P6来的时候，一般会呈现无法管理的乱象，甚至会导致P6运行不畅。说白了就是，P6只是一个工具，连人都管不好没想明白的事情，直接让P6工具去管理，怎么可能有好的结果。
....... F6J]T6Y  

t<c7%i#Od  
很久没登陆网站了。 E"[p_ALdC  
十分赞同您的看法，欢迎进一步的交流，谢谢！

jackgz:不知dica兄弟是否仍然对P3软件有08年的浓厚兴趣？看帖比较晚，有些讨论比较感兴趣，所以翻出旧帖来回复。
P3中关于资源管理的功能，有几个概念：资源计划、负荷分析、资源平衡。 g-!  
....... (2011-10-20 15:25)  teb(gUy}L6  

78*8-  
对于造船，宏观计划上来讲围绕吊车、船台或者砂房等瓶颈资源来排布并没有什么问题，然而这并不意味这人力、材料、其他工具等不会对实际的生产造成影响，计划的作用在于提前规避，规划的越详细执行中的问题越少，规划的越粗执行中的问题越多，久而久之计划只能飘在项目之上，不能落地执行了。 %MGt3)  
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造船工程属于技术密集型、劳动密集型的大型工程产业，其特点在于涉及的学科广泛、达到目的的方案不一，资源种类繁多，资源可变性大，总结成一句话就是“复杂难管”，因为复杂难管，所以我们才不得已的挑一些所谓的重点的瓶颈资源来管理，因为这些大型资源毕竟数量少，领导都重视管理相对成熟，管理成熟的东西入P6就容易了。而其他小二繁多且多变的资源恰巧是不易管理且没有精力管理的，所以我们通常将这些资源管理的职能下放，下放对于整体资源的把控来讲意味着失控。所以，上来就放进P6来的时候，一般会呈现无法管理的乱象，甚至会导致P6运行不畅。说白了就是，P6只是一个工具，连人都管不好没想明白的事情，直接让P6工具去管理，怎么可能有好的结果。 /~".GZ&29  
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拙见，欢迎拍砖

P6推广还不够。我也是现在才接触到

P6的思想是什么，搭建这个平台的意义是什么？是如何来搭建的？大家有什么看法呢？

引用第7楼dica于2008-03-26 22:23发表的  : ;TWLo_  
其实资源是很大一块了，P3数据库结构的关系图里作业包和资源一样都是整个软件结构的核心。例如，船厂里的龙门吊，属于极稀缺资源，几乎所有的坞内吊装，船台吊装，就指着它了。按照现代化总段造船思想。造船就围绕吊车做就可以了。材料、设备、机械、人工都属于资源类。从材料、设备说到整个资源，用好资源分解和做好工作分解一样重要。

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不知dica兄弟是否仍然对P3软件有08年的浓厚兴趣？看帖比较晚，有些讨论比较感兴趣，所以翻出旧帖来回复。 S=mqxIo@m  
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P3中关于资源管理的功能，有几个概念：资源计划、负荷分析、资源平衡。 ySmbX  
可是我们往往对这些概念是只知其意，而难于运用于实践。那么瓶颈在哪呢？其中之一应该是我们的“贪念”。我们不用则以，用的话就想把所有资源完全管控起来。而这不可能的任务又让资源管理这一块的应用走入死胡同。 '{jr9Vh  
*l+Dbm,u  
兄弟的这个例子很好。 ?![[la+f  
造船围绕超稀缺资源龙门吊展开施工，那么其实我们先管好龙门吊这一个重要稀缺资源就可以了。 TMj;NS c3  
既然为稀缺资源，必定有限量，我们可先定义好这个稀缺资源的限量。一个资源的资源计划，应该说很好做吧，这么重要的稀缺资源，哪些作业上要用，什么时候要用，应该是比较清楚的，那么我们就可以做好它的基于时间进度的资源计划（可以是单项目的，也可以是多项目的，根据企业的实际情况和管控能力决定）。我们通过定义好的限量和编排好的资源计划，就可以做龙门吊这项资源的负荷分析了。以上这些都是资源分析的最基本的概念和操作，相信大家都看得很明白。 -<6?ISF2  
为什么说兄弟这个例子好的，在于”造船就围绕吊车做就可以了“这句话。这句话实际上就是负荷分析和资源平衡思想的体现，或者也可以用关键链项目管理的理论解释（瓶颈）。大多数的资源，我们能根据施工进度想办法很好的安排。而这种稀缺（瓶颈）资源，却是要倒着影响施工进度的，这种情况，我们首先使用负荷分析，看稀缺（瓶颈）资源是否有超负荷的情况，如果有超负荷的情况，则使用资源平衡，通过牺牲作业的时间富裕而保证资源可用，调整进度计划。如果我们想做得更多一点，在资源负荷分析中，找出稀缺（瓶颈）资源不平滑的时间段（用的太少或太多），通过人工分析优化调整计划，真正让计划体现”造船就围绕吊车做就可以了“这种思想。 |sReHt2)d  
临时看帖的一点不成熟的想法，难免有不适当的地方，还请大家指教。

这个帖子需要认真琢磨下，经验之谈比书本更实用

吕珂，我的号怎不能用了，怎么搞回：laughter2000

根据实际情况对进行中的计划“升版”。

引用第5楼xuanyunding于2008-03-22 00:21发表的  :
  6O7s^d&K  
支持一下,希望大家能想出一个好的办法 C`[<6>&y  
我个人认真,应先编出各个设备的分解(树形结构),再编制工程编确定安装位置,另外编制制一个发货时装编码来确定其发货的批次,可能的情况下编制一个仓库编码,彼此套用,在以后的设备管理的工作中就会很方便了(编码相当于作业类型码那一级). y|5L %,i  
希望能够有更好的解决方法.

R~\R>\  
8s1nE_3  
94"+l@K  
各种机械材料设备的严重变化，肯定会导致计划编制的快速更改啊

P3 just a project management tool for a professional guy who in the project management. xyp{_ MZ  
do not expect p3 can  manage a project, just u manage the project use p3 or others tool

软件是支持团队的，是为团队服务的。 用此软件我的定位在此！

引用第4楼dica于2008-0303-21 22:05发表的  : Gv-VDRS  
有一个技术上的问题，说出来大家探讨探讨，前一阵子看了一本书，书名好像是月刊的项目管理，其中有一篇谈到用P3来管理设备、材料的到货。那本书中谈到将设备和材料当作 材料资源 放在工作包里进行管理控制，我认为这样的方式比较适合那些供货市场比较稳定，货源丰富的行业。应用于比较简单的采购和物流。我在做设备和材料的采购计划时是单独作为一个子项目进行控制，每个设备和每一种材料作为一个工作包，因为我所在的行业的设备和材料堪称供方市场，很多关键设备和材料没有提前一到两年订货期，根本拿不到。而且现在我的计划由于设备和材料问题很多工作包已经极度压缩，完全打乱了以前的工作分解。以后怎么走还得一步一步看。大家有兴趣的话看看能不能帮我解决困难呢。

w*F[[*j@.  
.shi?aWm  
Same as a project, we need to define what is going to achieve.  Read all replies, all are worth to consider, which is the best or which is correct? &6eo;8 `U  
gia
kEPl  
Read the "技术上的问题", the best is listed, can one man can make this happen?  Can a software can make it happen?  You and I answer the question quick -> NO. OoB|Eh|),  
w!F>fcm  
For a store keeper and/or purchaser, software help him to manage the store, forecast the rate of consumption, etc.  Then where the forecast?  I'll say by other team, for example, project team, business development team, etc.  Once they proposed to use that machine, that material, they create the project on software and assign the necessary resources onto it.  If over the limit, alert material control team. CMj =4e  
dY8 H2;  
It is not a team work on same platform, not a software to manage the team.  Software support the team in process only, how to support, project team are smart to define and make it happen.

诸位所议，小子很有收获，慢慢体会~~~

老大们，为什么我只能看到第二页的贴子？

  楼上的观点是否是这样的,把设备当作工作包来控制,材料作为资源来控制?我们的方法是把设备和材料都作为工作包来管理.

引用第4楼dica于2008-03-21 22:05发表的  : V(E LrjB0  
有一个技术上的问题，说出来大家探讨探讨，前一阵子看了一本书，书名好像是月刊的项目管理，其中有一篇谈到用P3来管理设备、材料的到货。那本书中谈到将设备和材料当作 材料资源 放在工作包里进行管理控制，我认为这样的方式比较适合那些供货市场比较稳定，货源丰富的行业。应用于比较简单的采购和物流。我在做设备和材料的采购计划时是单独作为一个子项目进行控制，每个设备和每一种材料作为一个工作包，因为我所在的行业的设备和材料堪称供方市场，很多关键设备和材料没有提前一到两年订货期，根本拿不到。而且现在我的计划由于设备和材料问题很多工作包已经极度压缩，完全打乱了以前的工作分解。以后怎么走还得一步一步看。大家有兴趣的话看看能不能帮我解决困难呢。

~XR('}5D  
是的我们公司也是单独作为一个子项目进行控制,而且应用效果不错. w%L4O;E]*{  
你说的"现在我的计划由于设备和材料问题很多工作包已经极度压缩，完全打乱了以前的工作分解。"能不能说具体点? >Na.C(DZ  
我们公司是按专业分解设备包,材料是另一个包.

这个好东西，先学会，再推荐之

我以前说过，P3只是一个工程师的秘书而已。实际东西还要靠自己去到现场亲身的去感受。 %pVsafV  
以上问题可以从2个层面讲， P00G*iY~\  
1，现代手法；经验比较丰富的工程师依靠当地出版的工程预算月刊去加载资源，这种手法就像是你楼上说讲过得的；计划是给领导看的。 5(<O?#P  
2，传统手法；各行业工匠及资材供应商来协助总体经验相当丰富的工程师去完成加载。 JSUD$|RiJ  
还有一种手法就是把我们老祖宗留下的东西吃透。