干了几年计划工作，谈谈自己对P6及PM的一点感受 [复制链接]

我的经验，国内施工现场管理就是么有管理。。 %TN$   
所有的技术资料、计划资料都是停留在书面上的东西。杯具

引用第20楼zjmayun于2011-1010-12 08:30发表的  : uHf1b?W  
我的经验，国内施工现场管理就是么有管理。。 LmsPS.It  
所有的技术资料、计划资料都是停留在书面上的东西。杯具

国内的计划管理有另一个模式，是存在於前线施工领导脑袋内。 (F;*@Z*R  
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前线施工领导是工程部，计划员是技术部，两者少有互动。技术部编制的计划又怎样配合实施？ A Ef@o+A  
b-`P-  
（我希望我所观察的我都大家的误解）

非常赞成，国内的计划工程师成天面对的都是：编制计划-----修改计划----变化-----修改计划循环

呵呵，“p6只是我们从事计划和pm工作的工具。真正的项目管理工作比这难”这话说的很对，很多人（包括自己）开始用P3的时候，对项目管理是门外汉，听了一堆P3的培训，就开始搞计划了，搞了一段时间才发现，进度控制是项目控制的一部分，项目管理作为系统工程，不是某一个点提升就能提升的，P6想落到实处，需要发挥信息交流中心的作用，而这将改变很多公司现有的管理模式，这显然是不现实的，加之P6作为专业软件，使用还是不是很方便，很多公司也都有现成的OA软件，所以推动就更难了。 3uvl'1(%J  
现在干的年头不断了，感觉P6还是非常有用的，真正用起来并非难事，毕竟很多公司对这方面越来越重视了，但是之所以国内用的还不是很好，个人觉得跟P6使用规划也有很大关系，初期规划的过高实现不了，过低领导不满意，都影响了P6的应用，P6是个软件，也紧紧是个软件，我想没有一个公司会把它的功能全部应用到，呵呵，所以论坛里的多交流学习，水平提高了，有助于合理推动进度控制。

引用第9楼速度阳光于2011-05-11 10:22发表的  : aO<H!
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前几天看到一篇文章，感觉不错一起分享一下 G0r(xP?  
中国公司对国际工程的计划工程师存在误解：以为是P6或Project软件操作员，例如：招聘计划工程师年龄不超过35岁。实际上国际项目所担任计划工程师的岗位仅次于项目经理，工资往往高于项目经理，因为他的工作内容包括生产部长或称施工经理，还要掌控成本、进度、物资等等，一句话：整个项目的进程都要心中有数；另外他还要具备计算机、网络和管理软件的熟练技能。如果在国际工程项目上，他还要外语流利、通晓国际惯例、工程规范和合同条款。要有多种专业的实践经验，并且要随时更新知识，具有这种能力的人目前在国际上都很难找。一些中国公司招聘者，对国际工程项目缺乏知识，是造成其在国外项目失败的原因之一。
.......

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9楼说得很好，对于计划工程师的解读很到位。国内计划工程师的定位有误区。本人做项目经理，一直对P3\P6很感兴趣，由于各种原因，没有正式用在自己的项目上。但并没有降低自己对P6的兴趣。

理念不一样

我刚准备进入石化行业，过了PMP，所以觉得P6很牛，现在自学中，希望能尽快融会贯通。

国内的P6只是单纯的编制计划工具

感同身受

“用p6不是用软件，而是你对项目管理的理解。” Rv+p4RgA  
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认真看上面的帖子，感慨。也很受感触！！！ #9
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mktse 的点评很不错！应该是有丰富经验之人！赞！！！

所以不能单纯的学软件本身，还是要从基本的项目管理和工程相关的知识学，你掌握的信息越多，你也才有可能把软件用好。

好帖子啊 ，顶起来~~

确实  ，工程部部长前线指挥生产，工程部副部长呆在办公室搞计划。我不知道别的单位是什么模式。

我觉得说得很好！我们是业主单位，每个装置计划里包括了设计（设计院编的）、采购（业主编的）、合同(业主编的)、施工（业主和工程管理公司一起编的），我们这里几个装置的计划，目前已经跟踪了一年了，计划总赶不上变化，与实际根本就不是一回事，当初做计划的时候，其实很多情况并不是很明朗，随着设计的开始、采购的开始、设备采购包的进一步确认，很多都是跟着与现实一起调整，但不好的是，每个月的进度都在延后，每个月在计划跟踪的时候，都有很大一部分应该完成或开始的作业没有达到目标，最后的节点也一延再延；从而造成根据前期计划进行采购的设备，几个月后一看，不对了，根据目前预测看，货到了要放上半年才能安装，所以计划的一再延后，对于之前按计划进行的采购工作极为不利。。。。。 $yb8..+  
     领导好象也不很懂这个东东，他想到要在某一个时间节点比如“土建、安装施工合同授予”，就叫把计划全部重新排，按他说的时间节点进行整合，之前的合同授予是分“桩基”“土建”“机械安装”“仪电安装”分别做的计划，这不。。。。又要加班按他的要求进行调整，，其实调整真的意义不大。。。。

真是好帖子 学习

学习了，深有感触。。

本人觉得一个项目对计划软件运用的深度越大，其计划方面的重视和投入也越大。真正重要的还在于计划管理制度和全员的计划意识。针对大多数P6操作员们（如我自己）在项目管理和专业领域知识的缺乏，大多数都还需全项目的支持，在计划编制阶段广泛参与以提高计划初稿的评审和优化的质量，在计划执行过程中实施考核保证计划的严肃性，及时进行纠偏和调整，计划应该是全员计划，而我们往往陷于孤军奋战，坐在世外桃源的角落，绘制墙上的S曲线，写着那些永恒不变的偏差分析和假大空的纠偏措施，编制一份可行性强一点的计划都困难，何来计划优化？ VuZmX1x)N  
计划工程师更偏重于统筹安排，广阔的知识面和综合分析能力必不可少，路漫漫其修远，我等还需加速求索。 X6<HNLgra  
项目管理作为一个错综复杂的系统，须通过项目计划来提纲挈领，因为所有项目都在尽力平衡安全质量成本和进度目标，因此进度计划又成为其他管理计划的基础，这一点也往往被忽视。 /HDX[R   
总之，尽管这个工作很难，却依然喜欢。 =4MiV]  
入行不久，谢谢各位前辈的经验，瞎写一通，不知所言.

同样感受，有些BOSS纯粹是想当然

一样的，做了没意义，但是非做不可，改动频繁，只是为了应付监理